Gerente de Loja

ticket médio está baixo, o foco pode ser recomendação de complemento, argumentação de valor, mix melhor. Se itens por venda estão baixos, talvez falte sugestão ou o cliente não esteja vendo opções. Quando o gerente só fala “precisamos vender mais”, ele não está gerenciando. Ele está torcendo. Gerenciar é escolher a alavanca certa e orientar o time para ela.

           Um jeito bem didático de pensar nisso é: meta é o “o quê”; desdobramento é o “quanto por dia”; e plano de ação é o “como”. Sem o “como”, a equipe se perde. Sem o “quanto por dia”, a equipe se desorganiza. E sem o “o quê”, todo esforço fica sem direção. Esses três elementos juntos formam uma gestão que faz sentido.

           Outra parte delicada do tema é a divisão da meta por pessoa. Muita loja erra por dois extremos: ou divide de forma injusta (“todo mundo igual”, mesmo com turnos e funções diferentes), ou divide de forma opaca (ninguém sabe como foi definido e começa a suspeitar de favoritismo). O gerente precisa ser transparente e justo, considerando horário, função, experiência e fluxo. E, principalmente, lembrar que nem todo papel na loja é “vendedor puro”. Às vezes alguém cobre caixa, provador, estoque. Essa pessoa também influencia venda, mas de outro jeito. O gerente precisa reconhecer isso e ajustar expectativas para não criar desmotivação.

           Além disso, existe um fator humano: metas precisam ser comunicadas com equilíbrio. A equipe não pode viver em clima de ameaça. Meta em excesso, cobrada com dureza, vira medo e desgaste. Meta bem comunicada vira foco. Em vez de “se não bater, vai dar problema”, a mensagem pode ser: “Esse é o alvo, esse é o plano, eu vou estar com vocês no chão, e a gente vai ajustando juntos.” A diferença de clima é enorme. E clima impacta venda mais do que muita gente imagina.

           No dia a dia, o acompanhamento da meta deve ser simples. Não precisa transformar a loja numa sala de controle. Pode ser algo visual e rápido: um quadro, uma planilha simples, um painel na sala, um número atualizado em momentos estratégicos. O importante é não deixar a meta virar um susto no fim do mês. A meta precisa ser acompanhada como se acompanha uma viagem: olhando o caminho e ajustando rota cedo. Se você só olha o GPS quando está perdido, já é tarde.

           E quando a meta está atrasada? Essa é a hora em que muitos gerentes se desesperam e começam a pedir tudo ao mesmo tempo: “Vamos vender mais, abordar mais, arrumar mais, sorrir mais, oferecer mais…” Isso

confunde. A melhor saída é voltar ao básico: olhar o que mudou, escolher uma ou duas alavancas principais e agir com consistência por alguns dias. Pequenas correções sustentadas funcionam melhor do que grandes cobranças desorganizadas.

           No final, a grande lição desta aula é que meta não é inimiga. O inimigo é a meta sem método. Desdobrar é trazer a meta para o chão da loja, de um jeito que a equipe entenda e consiga agir. E quando a equipe entende o caminho, o número deixa de ser uma ameaça e vira desafio possível.

Se você quer crescer como gerente, treine esta habilidade: pegar um número grande e transformá-lo em rotina prática. É isso que separa quem “cobra meta” de quem realmente faz gestão.

Referências Bibliográficas

DRUCKER, Peter F. Administração: Tarefas, Responsabilidades, Práticas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas.

LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: McGraw-Hill.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas.

Aula 8 — Indicadores do gerente: quando os números viram conversa (e não só cobrança)

           Em loja, todo mundo sente quando o dia foi bom ou ruim. Às vezes a equipe “sabe” que vendeu bem só pelo movimento no caixa. Outras vezes o salão ficou cheio, mas a venda não acompanhou. O problema é que sensação engana. E é aí que entram os indicadores: eles não existem para “perseguir” ninguém, mas para tirar a gestão do achismo e transformar o que acontece na loja em algo que dá para entender, comparar e melhorar.

           O ponto principal desta aula é simples: indicador é um tipo de pergunta. Ele serve para você perguntar para a operação: o que está acontecendo de verdade? Quando o gerente usa indicador apenas para cobrar (“olha como está ruim”), a equipe passa a ter medo dos números. Quando usa indicador para entender e orientar (“o que esse número está nos dizendo?”), os números viram aliados e a equipe aprende a enxergar o próprio trabalho com mais clareza.

           Um erro comum de gerente iniciante é tentar acompanhar indicador demais. A loja vira um painel confuso e ninguém sabe o que olhar primeiro. Melhor do que ter vinte números é ter poucos números bem escolhidos, que realmente guiem decisões. Em geral, cinco a

sete indicadores básicos já sustentam uma gestão sólida — desde que o gerente saiba o que significa cada um e o que fazer quando ele cai.

           Comecemos pelos indicadores de venda mais conhecidos. Faturamento é o total vendido. Ele é importante, mas sozinho não explica nada. Se o faturamento caiu, por quê? Foi menos gente na loja? Foi menos conversão? Foi ticket médio menor? Foi falta de produto? Sem desdobrar, o faturamento vira apenas motivo para ansiedade. É como olhar o resultado de um jogo sem saber como o time jogou.

           Por isso, o gerente precisa andar junto com a conversão, que é a taxa de pessoas que entram e de fato compram. Conversão é um indicador muito “honesto”, porque ele mostra se o atendimento e a condução do cliente estão funcionando. Quando a loja está cheia e a conversão está baixa, quase sempre existe algum problema de experiência: falta de abordagem, pouca gente no salão, equipe desorganizada no pico, atendimento sem escuta, ou até cliente indo embora por fila e demora. Às vezes a equipe diz “ninguém quer comprar”, mas a conversão mostra que o problema pode ser outro: o cliente até quer, só não está sendo conduzido.

           Outro indicador essencial é o ticket médio, que é o valor médio por compra. Ele não serve para fazer o vendedor “empurrar” produto. Ele serve para entender se a loja está conseguindo agregar valor e fazer o cliente sair com uma solução mais completa. Quando o ticket médio está baixo, pode ser falta de recomendação de complementos, falta de mix exposto, pouca variedade disponível, ou uma abordagem que não aprofunda a necessidade do cliente. A diferença entre vender um item e vender uma solução geralmente está na qualidade da conversa.

           Junto do ticket, vem um indicador irmão: itens por venda. Ele mostra se o cliente está levando mais de um item por compra. E aqui entra uma sacada bem prática: itens por venda costuma melhorar quando a loja está bem exposta e quando o vendedor tem o hábito de sugerir algo que combine. Não precisa virar insistência. Às vezes é só lembrar:

 “Você vai usar com o quê?” ou “Quer ver uma opção que combina bem com isso?”. É o tipo de pergunta que ajuda o cliente e melhora resultado sem forçar.

           Até aqui falamos de venda. Mas uma loja não vende bem por muito tempo se a operação está quebrada. E por isso o gerente precisa olhar indicadores operacionais, começando por um dos mais dolorosos: ruptura, que é quando falta produto, especialmente o produto que mais

gira. Ruptura derruba venda e ainda desgasta o time, porque o vendedor se sente impotente: ele até atende bem, mas não tem o que vender. Cliente frustrado também volta menos. Às vezes o gerente cobra atendimento, mas o verdadeiro “vilão” é a falta do item-chave. Ruptura é um indicador que parece de estoque, mas é de venda e de experiência.

           Um indicador que também merece atenção é devolução e troca. Troca faz parte do varejo, mas um volume alto pode indicar problema: promessa errada na venda, tamanho mal orientado, expectativa criada e não cumprida, ou qualidade do produto. Quando o gerente acompanha isso, ele consegue ajustar discurso e orientar melhor a equipe. E há um detalhe: troca malconduzida vira reclamação; troca bem conduzida pode virar fidelização. O indicador chama atenção para onde olhar.

           E existe um tema que pouca gente gosta de encarar, mas que faz parte da saúde da loja: perdas. Perda não é só furto. Pode ser avaria, vencimento (quando aplica), erro de registro, falha de recebimento, organização ruim que leva a dano, e sim, eventualmente furto. Quando perdas sobem, o gerente precisa investigar processo e comportamento com equilíbrio. Não dá para tratar como paranoia, mas também não dá para ignorar. Perda alta “come” margem em silêncio.

           Agora, indicadores não são só números de venda e estoque. O gerente também precisa olhar indicadores de gente. Absenteísmo (faltas e atrasos) é um termômetro de clima e organização. Às vezes a pessoa falta por motivo legítimo, claro. Mas quando faltas viram padrão na equipe, isso aponta para problemas de escala, desmotivação, cultura frouxa ou liderança que não sustenta combinados. E a consequência é direta: faltou gente, o atendimento piora, a conversão cai, o resto da equipe se irrita e o ciclo se repete.

           Outro indicador humano importante é a aderência ao padrão, que é menos um número e mais uma observação consistente: a equipe está abordando? Está seguindo o roteiro básico? Está oferecendo complemento com naturalidade? Está conduzindo o fechamento? Esse “indicador” pode ser acompanhado com checklist de observação simples, porque nem tudo aparece na planilha. Uma loja pode até vender bem num dia por causa de fluxo, mas se o padrão caiu, isso cobra a conta depois.

           O grande aprendizado desta aula é que indicador serve para tomar decisão, não para fazer sermão. Sempre que um indicador cai, o gerente pode fazer três perguntas muito práticas: o que mudou? por que

mudou? por que mudou? o que vamos testar agora? Isso muda o clima da gestão. A equipe percebe que o líder não está ali apenas para apontar problema, mas para conduzir solução.

           Uma dica que ajuda muito é transformar indicador em rotina leve, sem “terror”. Em vez de falar de números toda hora, o gerente pode escolher momentos: na abertura, um alinhamento rápido; no meio do dia, um check-in curto; e no fechamento, um resumo e um ajuste para amanhã. Um time consegue lidar melhor com meta quando entende o placar e sabe o que fazer com ele. Ninguém gosta de ser cobrado por algo que não entende.

           No final, indicadores são uma forma de cuidar da loja com maturidade. Eles mostram onde a energia está vazando, onde a operação está travando e onde a equipe precisa de apoio. Quando o gerente aprende a ler esses sinais e traduzir em ações simples, ele deixa de “correr atrás do prejuízo” e passa a conduzir o resultado com mais consistência — e com menos desgaste.

Referências Bibliográficas

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus.

DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas.

LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: McGraw-Hill.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman.

Aula 9 — Reunião de performance e plano de ação: como ajustar rota sem pesar o clima

           Tem gerente que foge de reunião de performance porque acha que vai virar sermão. E tem equipe que detesta porque já espera bronca, cobrança e um monte de metas jogadas no ar. Só que reunião de performance, quando é bem-feita, não é castigo — é uma conversa rápida e inteligente para a loja funcionar melhor. Ela existe para responder a uma pergunta bem prática: o que está acontecendo e o que vamos fazer agora?

           No varejo, esperar o fim do mês para “ver se bateu” é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Quando você percebe que está fora do caminho, já perdeu tempo demais. A reunião de performance é o contrário disso: é um hábito curto, frequente e objetivo que permite ajustar o que precisa ser ajustado antes que vire problema grande. E, melhor ainda, reduz o desgaste. Porque uma equipe que ajusta todo dia sofre menos do que uma equipe que recebe uma cobrança enorme

nos do que uma equipe que recebe uma cobrança enorme no último dia do mês.

           A primeira ideia importante é que reunião de performance não precisa ser longa. Em loja, tempo é precioso. Uma boa reunião pode durar 15 a 20 minutos, e ainda assim ser muito eficaz. O segredo não é falar muito, é falar do que importa. O gerente não precisa fazer discurso motivacional grande. Precisa trazer clareza: onde estamos, o que mudou, o que vamos testar e quem faz o quê.

           Um erro comum é transformar a reunião em uma “aula de números”. O gerente abre a planilha, começa a ler indicador por indicador e o time desconecta. Números sem significado cansam. O que prende a atenção da equipe é quando o número vira história: “A conversão caiu ontem. Isso significa que entrou gente, mas menos gente comprou. Onde a gente travou?” Quando o gerente traduz o indicador em linguagem do chão de loja, todo mundo entende e consegue contribuir.

           Uma estrutura simples ajuda muito. Você pode pensar na reunião como três blocos: placar, causa e ação. Primeiro, o placar: o que foi o resultado do dia ou do turno? Aqui, o gerente escolhe poucos números, os mais relevantes: faturamento, conversão, ticket médio, itens por venda, ruptura do item-chave. Depois, a causa: o que pode explicar esse resultado? E aqui entra um ponto importante: causa não é desculpa, é diagnóstico. Por fim, ação: o que vamos fazer agora, de forma concreta, para melhorar?

           Diagnóstico é a parte que diferencia um gerente que “cobra” de um gerente que “gerencia”. Cobrança sem diagnóstico é só pressão. Diagnóstico sem ação é só conversa. A combinação dos dois vira gestão. E para diagnosticar, o gerente precisa fazer perguntas boas e ouvir o time. A equipe está no contato direto com o cliente, então ela tem informação valiosa: “Hoje o cliente reclamou da fila”, “Hoje faltou o produto X”, “Hoje o provador ficou cheio e travou o salão”, “Hoje a equipe estava sem cobertura no pico”. Essas pistas aparecem mais rápido na boca do time do que na planilha.

           Mas atenção: uma reunião de performance não pode virar uma roda de reclamação. Isso também é um erro comum. Quando o gerente deixa a conversa virar desabafo, o grupo sai mais pesado do que entrou. O papel do líder é acolher a informação e conduzir para a solução. É como dizer: “Entendi. Então nosso gargalo foi fila e falta de cobertura. O que dá para ajustar hoje mesmo?” A reunião precisa terminar com sensação de direção, não de impotência.

           A partir do diagnóstico, entra o plano de ação. E aqui, a regra de ouro é: plano de ação precisa ser simples o suficiente para acontecer. Um plano cheio de itens vira papel. Um plano com poucas ações bem escolhidas vira resultado. Normalmente, três ações já são suficientes para um ajuste do dia a dia. E essas ações precisam ter três coisas: responsável, prazo e como medir. Se não tiver isso, não é ação; é intenção.

           Por exemplo: se a conversão caiu porque o salão ficou sem abordagem no pico, uma ação pode ser “redistribuir posições no pico e colocar um responsável por acolhimento na entrada”. Responsável: fulano. Prazo: a partir de hoje. Medida: observação do gerente + conversão do turno. Se o ticket médio está baixo, uma ação pode ser “treinar oferta de complemento com duas perguntas prontas e testar em 20 atendimentos”. Responsável: gerente + líder de turno. Prazo: hoje. Medida: itens por venda e ticket médio.

           Perceba como isso fica muito mais concreto do que “vamos vender mais”. E, quando é concreto, a equipe sente que tem como agir. Isso aumenta confiança. E confiança influencia atendimento, que influencia venda. Tudo se conecta.

           Outra peça importante é o tom. Reunião de performance não é tribunal. O gerente precisa cuidar para não expor alguém como culpado na frente do time. Se existe um problema específico com uma pessoa, isso se resolve em conversa individual. No grupo, o foco é processo e comportamento coletivo. Um gerente maduro sabe que “apontar dedo” até dá sensação de controle, mas destrói o clima e diminui a colaboração.

           Também é útil o gerente entender que existem ajustes rápidos e ajustes mais estruturais. Ajuste rápido é aquilo que dá para mudar no mesmo dia: escala do pico, cobertura de caixa, reposição dos campeões, reposicionamento de produtos, reforço de abordagem. Ajuste estrutural é o que precisa de alguns dias: treinamento, mudança de rotina, melhoria de processo, revisão de mix, parceria com estoque. Uma boa reunião separa esses dois tipos e não tenta resolver tudo na hora.

           O ciclo que sustenta isso pode ser pensado como um “PDCA do varejo”, bem simplificado. Você planeja (define o que quer melhorar), executa (testa a ação), checa (vê se funcionou pelos indicadores e observação) e ajusta (mantém, melhora ou troca a estratégia). No varejo, isso precisa ser rápido, leve e contínuo. É o que evita aquele sobe-e-desce emocional do time: um dia euforia, outro dia desespero.

           No fechamento do dia, a reunião pode terminar com uma pergunta que cria maturidade: “O que funcionou hoje e o que vamos repetir amanhã?” Muita gente só olha para o que deu errado. Mas repetir o que deu certo é tão importante quanto corrigir o que deu errado. Isso também fortalece o time, porque mostra que desempenho não é só cobrança — é aprendizado.

           No final, a grande lição desta aula é que performance não se gerencia com pressão, mas com ritmo. Reunião curta, números bem escolhidos, diagnóstico humano e plano de ação simples. Essa combinação faz o gerente sair do modo “apagar incêndio” e entrar no modo “conduzir a loja”. E faz a equipe sentir que não está sozinha, que existe direção e que o resultado é construído no dia a dia, não no susto do último dia do mês.

Referências Bibliográficas

DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Manole.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas.

LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: McGraw-Hill.

Estudo de caso do Módulo 3

“A Meta Sumiu no Meio do Caminho: a semana em que a Loja Aurora aprendeu a gerir por alavancas”

           Na Loja Aurora, o mês começou animador. Nos primeiros dias, o fluxo parecia bom, a equipe estava motivada e o gerente, Bruno, tinha aquela sensação de que “vai dar certo”. Só que, quando chegou a segunda semana, a realidade apareceu: a meta do mês estava ficando para trás. E não era um atraso pequeno — era aquele tipo de atraso que dá frio na barriga, porque você olha o calendário e pensa: se continuar assim, não bate.

           Bruno fez o que muitos gerentes fazem quando estão apertados: aumentou o volume da cobrança. Falou mais de meta, pediu “mais garra”, mandou o time abordar mais, ofereceu premiação de última hora e começou a mandar mensagens no grupo o dia inteiro com “placar parcial”. A equipe até tentou responder, mas o clima ficou pesado. E o resultado… não melhorou como ele esperava.

           A verdade é que Bruno estava tentando resolver um problema de gestão com pressão. O que faltava era método: olhar os indicadores certos, entender a causa, escolher alavancas e montar um plano de ação simples.

O cenário (com números e sinais reais)

Meta mensal: R$

300.000
Meta até o dia 12: R$ 120.000
Realizado até o dia 12: R$ 104.000 (atraso de R$ 16.000)

Bruno abriu o relatório e viu:

• Fluxo: parecido com o mês anterior
• Conversão: caiu de 21% para 16%
• Ticket médio: manteve estável
• Itens por venda: caiu um pouco
• Ruptura: dois itens campeões faltando há 5 dias
• Fila no caixa: reclamações crescendo no pico
• Equipe: dois novatos recém-entrados, sem treinamento consistente

Ou seja: tinha cliente entrando, mas menos gente comprando. E, além disso, faltava produto campeão e o atendimento estava travando no pico.

Erros comuns que aconteceram (e como evitar)

1) Erro: olhar só o faturamento e entrar em pânico

Bruno via apenas “vendeu menos” e concluía: “a equipe está fraca”.
Só que o faturamento é o resultado. Ele não explica o porquê.

Como evitar

• Começar pelo diagnóstico: fluxo + conversão + ticket + itens por venda.
• Se o fluxo está igual e a conversão caiu, o problema está na experiência/atendimento/cobertura, não em “falta de cliente”.

2) Erro: desdobrar meta de forma simplista (ou não desdobrar)

Bruno falava “precisamos vender R$ 300 mil no mês”, mas não traduziu isso para a rotina.
A equipe não enxergava o alvo diário e trabalhava “no escuro”.

Como evitar

• Desdobrar por semana e por dia, considerando dias fortes e fracos.
• No pico, desdobrar por turno para dar clareza.
• Transformar meta em ações: “para bater, precisamos melhorar conversão em X pontos” (ou ticket etc.).

3) Erro: atacar tudo ao mesmo tempo

No desespero, Bruno pediu: “abordem mais”, “ofereçam mais”, “sejam mais rápidos”, “arrumem a loja”, “não deixem faltar produto” …
Resultado: a equipe ficou confusa e cansada.

Como evitar

• Escolher 1 ou 2 alavancas principais por vez.
• Exemplo: nesta semana, foco em conversão + ruptura.
• Sustentar por alguns dias e medir. Pequenos ajustes consistentes vencem grandes cobranças desorganizadas.

4) Erro: ignorar ruptura (o time tentava vender sem ter o que vender)

Dois produtos campeões estavam faltando há dias. A equipe perdia vendas e ouvia “não tem?”.
A frustração aumentava e o cliente ia embora.

Como evitar

• Criar lista de “itens vitais” e checagem diária.
• Ação imediata: remanejar de outra loja, ajustar pedido, reposição priorizada.
• Ruptura é um “vazamento” silencioso: não adianta cobrar conversão sem produto.

5) Erro: não ajustar cobertura do pico (fila derruba conversão)

No horário forte, faltava gente no salão e sobrava fila no caixa.
Cliente com pressa ia embora e a conversão caía.

Como evitar

• Definir posições no pico (salão, provador, caixa, apoio).
• O gerente no chão,

• gerente no chão, destravando gargalos.
• Trocar escala se necessário: “mais gente no pico, menos no horário morno”.

6) Erro: usar indicador como arma (a equipe passou a temer o número)

Bruno jogava o placar no grupo o tempo todo com tom de cobrança.
A equipe se sentia ameaçada e começou a evitar responsabilidade (“não depende de mim”).

Como evitar

• Transformar indicador em conversa: “o que aconteceu hoje e o que vamos testar amanhã?”.
• Atualizações em momentos definidos (abertura / meio / fechamento).
• Reconhecer micro vitórias: “conversão subiu 2 pontos no pico, ótimo. Vamos repetir.”

A virada: o plano de ação em 5 dias (simples e eficiente)

Bruno decidiu mudar o jeito de gerir e aplicou um ciclo curto:

Dia 1 — Diagnóstico e escolha de alavancas

Escolheu duas prioridades: conversão e ruptura dos campeões.

Dia 2 — Ajuste de cobertura no pico

Definiu posições e colocou mais gente no salão entre 18h e 20h.
Ele ficou fora do caixa, circulando e destravando atendimento.

Dia 3 — Treino rápido de abordagem e fechamento (15 minutos)

Um roteiro simples para abordar com naturalidade e conduzir fechamento.

Dia 4 — Plano de reposição dos itens vitais

Remanejamento + prioridade no estoque + checagem diária de campeões.

Dia 5 — Reunião de performance (15 minutos)

Placar + causa + ações do dia seguinte (sem sermão).

Resultado após 10 dias

• Conversão: subiu de 16% para 19%
• Fila no caixa: reduziu nos picos com melhor cobertura
• Ruptura: itens campeões voltaram a ficar disponíveis
• Clima: equipe mais confiante e menos reativa
• Meta: ainda desafiadora, mas “no jogo” novamente

O mais importante não foi “milagre de venda”. Foi a mudança de método: Bruno parou de gerenciar por pressão e começou a gerenciar por alavancas.

Para o aluno: desafio prático (aplicação)

1.     Se você fosse o Bruno, quais 2 alavancas escolheriam primeiro e por quê?

2.     Monte um plano de ação de 1 semana com 3 ações imediatas e 2 ações de acompanhamento.

3.     Escreva como seria sua reunião de performance de 15 minutos (ordem dos assuntos).

4.     Crie uma lista de 8 “itens vitais” e como você checaria ruptura diariamente.